创业网首页
鱼满天下烤鱼

今日重磅

中国十大童装品牌哪个...

加盟四川廖排骨怎么样

卤林外传加盟
首页 >> 创业资讯 >> 创业人物 >> 柳传志:企业健康三要素 >>

柳传志:企业健康三要素

正 文

2015年08月12日  来源:深度创业网  作者:gaq
  企业应对危机有点儿像人怎么样去应对疾病。一个 80 岁的老人,风烛残年,到了秋天换冬天的时候,一个正常的季节交换对他来说就是危机,他就很难保证能够过得去,因为身体太虚弱了。对于一个正常的人来讲,也许一次甲型H1N1流感会对他有影响,被传染了以后可能会生病。但是强壮的人就不会。
  怎么才是一个健康的企业?
  其实企业也是一样的,企业应对危机最好的办法是让自己的身体怎么样能够强壮。
  对于企业的健康,我主张分两个层次看。以一间房子为例,就是屋顶和地基。房顶表示的是一个企业的管理层,地基是企业的基层。
  清楚自己的身体
  一个企业怎样才算健康呢?首先要看他对自己这个行业了解的是不是深刻,就像房顶的部分。如果对自己的行业本身了解的都不够深刻的话,这个企业应该讲就不敢说能够抵御任何危机。
  1994 年,中国电脑行业正在风云突变之中,因为在 1990 年以前,国家以高关税、用批文保护自己的 PC 业,保护的结果是国产电脑质量不行,而国外电脑又进不来,严重影响各行各业对电脑的使用,进而影响经济发展。于是,国家在 1991、1992 年连续降低关税,同时取消进口批文,国外的康柏、AST、IBM 等品牌电脑大量涌入中国,电脑领域等于是提前加入了"WTO"。
  外资品牌的涌入一方面让各行各业都有电脑可用,但另一方面是将中国自有品牌冲击得一败涂地。我们的老大哥长城就在 1993 年彻底垮掉,1994 年并到 IBM,帮助 IBM 生产电脑。联想当时排在第位,1994 年联想品牌电脑也就卖两万台,但同样受到严重冲击。
  在资金、管理、技术、人才远远不如外国对手时,还要不要做自有品牌,成为当时我们开会的重要话题。
  但开会的结果是,我们先不要管外国企业有多强大,更主要的是研究一下我们自己的身体有什么毛病,健康不健康。当把问题罗列出来后,我们发现相当严重。当时联想电脑的毛利率大约 25%,但我们的费用、成本加到一起高到百分之二十三点几。我们立即决定,对业务模式进行彻底改变,包括人事重大变动,任用当时 29 岁的杨元庆担任事业部的总经理。
  研究所在的行业
  1996 年,我们又做了一项重要分析,即什么东西是影响我们产品成本中最大的部分。
  化妆品公司最大的费用是广告,软件公司最大的成本是人力资源,但像我们这样一家中国做电脑的公司,最大成本是什么呢?在进行认真的财务分析后,我们发现 :元器件、部件成本占绝大部分。
  更重要的是,我们的成本基础正经历动态剧变,这个剧变以英特尔为首。CPU 不断更新,由 286 变成 386、486、奔腾,按照摩尔定律不断在变,不断降价,硬盘等也跟着降价。
  结果是电脑变成了时令水果,一天一个价。以内存芯片这一项元器件为例,买回来后马上装机,然后一个礼拜卖出去,和三个月以后卖出去,这一项成本就差 200 多美元。
  我们由此发现,谁能把库存时间压到最短、把供  企业应对危机有点儿像人怎么样去应对疾病。一个 80 岁的老人,风烛残年,到了秋天换冬天的时候,一个正常的季节交换对他来说就是危机,他就很难保证能够过得去,因为身体太虚弱了。对于一个正常的人来讲,也许一次甲型H1N1流感会对他有影响,被传染了以后可能会生病。但是强壮的人就不会。
  怎么才是一个健康的企业?
  其实企业也是一样的,企业应对危机最好的办法是让自己的身体怎么样能够强壮。
  对于企业的健康,我主张分两个层次看。以一间房子为例,就是屋顶和地基。房顶表示的是一个企业的管理层,地基是企业的基层。
  清楚自己的身体
  一个企业怎样才算健康呢?首先要看他对自己这个行业了解的是不是深刻,就像房顶的部分。如果对自己的行业本身了解的都不够深刻的话,这个企业应该讲就不敢说能够抵御任何危机。
  1994 年,中国电脑行业正在风云突变之中,因为在 1990 年以前,国家以高关税、用批文保护自己的 PC 业,保护的结果是国产电脑质量不行,而国外电脑又进不来,严重影响各行各业对电脑的使用,进而影响经济发展。于是,国家在 1991、1992 年连续降低关税,同时取消进口批文,国外的康柏、AST、IBM 等品牌电脑大量涌入中国,电脑领域等于是提前加入了"WTO"。
  外资品牌的涌入一方面让各行各业都有电脑可用,但另一方面是将中国自有品牌冲击得一败涂地。我们的老大哥长城就在 1993 年彻底垮掉,1994 年并到 IBM,帮助 IBM 生产电脑。联想当时排在第位,1994 年联想品牌电脑也就卖两万台,但同样受到严重冲击。
  在资金、管理、技术、人才远远不如外国对手时,还要不要做自有品牌,成为当时我们开会的重要话题。
  但开会的结果是,我们先不要管外国企业有多强大,更主要的是研究一下我们自己的身体有什么毛病,健康不健康。当把问题罗列出来后,我们发现相当严重。当时联想电脑的毛利率大约 25%,但我们的费用、成本加到一起高到百分之二十三点几。我们立即决定,对业务模式进行彻底改变,包括人事重大变动,任用当时 29 岁的杨元庆担任事业部的总经理。
  研究所在的行业
  1996 年,我们又做了一项重要分析,即什么东西是影响我们产品成本中最大的部分。
  化妆品公司最大的费用是广告,软件公司最大的成本是人力资源,但像我们这样一家中国做电脑的公司,最大成本是什么呢?在进行认真的财务分析后,我们发现 :元器件、部件成本占绝大部分。
  更重要的是,我们的成本基础正经历动态剧变,这个剧变以英特尔为首。CPU 不断更新,由 286 变成 386、486、奔腾,按照摩尔定律不断在变,不断降价,硬盘等也跟着降价。
  结果是电脑变成了时令水果,一天一个价。以内存芯片这一项元器件为例,买回来后马上装机,然后一个礼拜卖出去,和三个月以后卖出去,这一项成本就差 200 多美元。
  我们由此发现,谁能把库存时间压到最短、把供应链做得最通畅,谁就能进行最大的成本挤压,就最具竞争优势。把这个研究通之后,就找到了力方向。
  在没有麦肯锡和 ERP 的情况下,我们以"土造"的办法,一个环节一个环节地研究,包括"小步快跑"地订货。结果是 1996 年联想电脑六次降价,弄得媒体都非常紧张,以为我们要"跳楼自杀",挥泪大甩卖,其实我们反而获得了空前的利润。相反,跨国公司再强大,一个决策来来回回一研究,机会全过去了。
  据我们了解,我们中国同行当时的毛利率大概在 10% 到 9%,比我们要低很多,所以我们就知道做电脑这一行,对于很多企业来讲是"赔本赚吆喝"。真正赚钱的地方,都是像毛巾拧水一样,一滴一滴拧出来的。
  这就是说,企业的健康问题经常与行业有关,要想健康地应对危机,首先要对自己的行业下工夫,要有深刻的理解。
  制定应变的战略
  是不是前两项做到,企业就长治久安了,就能做成百年基业了呢?肯定还不行,因为整个世界在变、行业在变、你的竞争对手在变,国家经济形势在变。如果不能够针对变化做出适应地战略性调整,企业还是会面临健康危机,还是活不下去。
  非常典型的例子就是做胶卷。2000 年前后,我还跟乐凯的人一起讲民族品牌怎么如何坚持,但今天乐凯胶卷已经受到数码相机的重创,一蹶不振。与此类似,如果人民币跟美元汇率大幅变化,我们东南沿海一带会死掉相当一批出口企业,尤其是那些不擅长战略调整的。
  联想把管理基础分为三个内容,第一是建班子。就是核心领导层怎么样能够共同研究事情,能够很好地发挥领导作用。第二是定战略,一个企业一定要学会正确地制定战略。第三叫"带队伍",怎么样能够有一支很好的、有战斗力的队伍。
  一个企业要有愿景,除了愿景外还应该有一个中期的目标,这关系企业到底做什么、不做什么的路线选择,而路线是很重要的事情。是走技工贸还是贸工技,联想挣扎了很久,最后选择了后者,因为我们研究后发现确实没法与惠普、IBM 在技术上对抗,只能先向他们学习。
  1993 年前后,中国出现了房地产热。南方城市开始大量炒地皮、做房地产。我们中关村企业几乎无一幸免,有钱全都进入到房地产行业,让人心血来潮的故事和消息铺天盖地。
  我们也曾认真研究是不是要在北海或烟台买一块地,刚谈了两天,我们就感觉不对。于是我们的班子就重新开会研究,我们到底想干什么,我们标是什么,我们缺什么东西。
  研究的结果是我们老老实实地做电脑。原因很简单,做房地产即便赚了钱,对卖电脑并无实质性帮助,而一旦做坏了,电脑也跟着搭进去,而后者是我们的命根子。
  后期的诱惑还有入股民生银行,如果当时入股,我们今天大概能够赚一百个亿,但我不后悔,因为闸门一开,我们可能就不止入民生银行一家,而是开始四处乱投,毁掉核心事业。
  所以路线是第一重要的,路线问题解决后,才 是研究步骤,研究谁来做这件事,研究具体组织架构的调整,研究如何考核、如何激励等等,这就是后面的搭班子和带队伍。
  1998 年的时候,联想已经深刻认识到,如果想把企业做大做强,不做好 ERP 系统是绝对不行的。但当时这是中国大企业里的第一家,因为以前企业做的都以失败告终。
  德勤顾问告诉我们,不成功根源在于班子意见不统一。在做 ERP 的过程中,等于要把业务流程进行重组,重组等于是权力再分配,领导人有各自的帮派、人马体系,都要保护自己的权力格局,嘴上一套,心里一套。
  这是班子的问题,在联想高层班子统一意见之后,事情又遇到基层班子的抵触,参与 ERP 的都是二三把手,而没有一把手的参与,工作都是白做。如果不能按期完成,对我们的企业将是一个极大的灾难。因为旧的系统已经准备拆除,新的系统如果装不上,整个公司将大乱。
  高层班子研究之后,召集全国各地 200 多个高管来开会,我在简短重申此事意义重大之后,下了一个"格杀勿论"式的命令,从我、杨元庆到具体的一把手,耽误在谁手里,谁走人。结果所有人苦干三个月,任务如期完成。
  这就是说,如果一家公司没有执行力,是极大的不健康。
  对于带队伍,联想定为三个内容,一个是怎么样让你的兵爱打仗,翻译成企业的话就是说怎样让员工热爱你的企业,愿意积极地去工作。第二条,让你的兵怎么会打仗,单兵作战应该怎么作战,集体作战是怎么作战,这个是值得研究的。第三条是作战有序。不能自己人打自己人。
  解决了这些问题,并不代表企业就远离了健康风险。世界还有环境变坏、地球变暖、自然与人为灾害、战争等企业无法控制的风险,以及企业为进取而必须冒的风险。但我相信,我们只要坚守企业健康的原则,就能应对危机。

责任编辑(请求权)

原标题:柳传志:企业健康三要素

本文相关推荐

欢迎留言
  • 姓 名: (必填) 请填写您的真实姓名,请用中文
  • 手 机: (必填) 为了方便与您联系,请务必填写您的手机或座机
  • 邮 箱:
  • 地 址: (必填)
  • 内 容:
您预计投资的大致范围,请打钩!
  • 1万以下
  • 1-5万
  • 5-10万
  • 10-20万
  • 20-50万
  • 50万以上
您对哪个行业感兴趣,请选择!
  • 主选

  • 次选

五粮液国宾酒加盟

最新加盟商机

上官包小吃

上官包小吃

美食节接连不断地上演着,预示着餐饮业蓬勃发展...[详细]

最新加盟资讯

卤中仙

卤中仙

合肥恒瑞餐饮管理有限公司是一家综合性的餐饮管...[详细]

最新加盟项目

更多加盟专题