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施振荣:速度成本决胜负

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2015年07月23日  来源:深度创业网  作者:gaq
  微笑曲线比施振荣的名气大,这是施振荣的荣幸和无可替代的历史功绩。他在 20 世纪 90 年代初的这一思考,不仅促使了企业本身的转型,还超越了 IT 产业和台湾海峡。这条微笑曲线已经成为中国制造走向中国智造的指导曲线。
  施振荣——宏碁集团创始人
  “微笑曲线”——施振荣
  1992 年,宏碁开始全面推动快餐店模式的改革时,台湾仍有部分同仁存有不同意见,对于新工作形态的改变不愿积极配合,虽有进度,却不如预期的理想。
  员工的情绪反应,我可以理解,也相当重视。就如同早年美国企业将加工过程移转到亚洲时,美国工人群起罢工抗议一般,当宏碁面对同样的问题时,员工当然也会产生类似的反弹。
  为了说服策略性事业单位更集中精力在专精领域上,放弃系统组装的业务,就必须向他们证明,组装其实是附加价值最低的部分。
  1993 年年初,我和同仁面对面沟通,先从分析传统产业的附加价值开始,再分析电脑业在发生产业变革前后,上下游附加价值分布的改变状况,得出新的电脑业附加价值曲线,已由原先向下弯曲的弧形曲线,180 度翻转为向上弯曲的曲线 ;而原先位于附加价值最高点的系统组装,也变成附加价值最低的部分。
  "既然组装的附加价值如此有限,就没什么道理非要坚持在台湾组装。"为了加深同仁的印象,我这么形容 :"消费者买的是零组件,我们只是顺便帮他组装,做售后服务而已。"
  当大家对产业发生变革的原因莫名其妙,面对未来无所适从的时候,我画出这个曲线,并解释给同仁听,之后,同仁终于恍然大悟。
  后来,林宪铭走过来对我说 :"同仁很喜欢这个曲线,决定把它命名为'微笑曲线'。"
  事实上,这个议题在内部已经沟通多时,只是缺乏一个清晰的理论架构,因此,当"微笑曲线"提出来的时候,大家的感觉格外深刻。我相信,几年宏碁之所以能够大幅提升效益,与这个曲线说服同仁集中精神、心无旁骛地追求专业的附加价值,有相当密切的关系。
  价值曲线上找定位
  附加价值曲线的基本构成,从横轴来看,由左向右分别是产业的上中下游,也就是零组件生产、产品组装与分销;纵轴则代表附加价值的高低。以市场竞争形态来说,曲线左侧是全球性竞争,胜败关键决定于技术、制造与规模;右侧是地区性竞争,胜败关键则是品牌、营销渠道与运筹能力。
  每一个产业都有一条附加价值线,随着附加价值高低分布的不同而产生不同的形状。而决定附加价值高低的主要因素,是进入障碍与能力累积效果。也就是说,进入障碍越大,累积效果越大,附加价值也越高。
  以电脑业为例,生产微处理器或是建立自有品牌,都是进入障碍较大,必须经过多年实力的累积才能做到,而电脑组装却是容易的,所以电子商场里到处充斥着组装杂牌电脑的店家。
  再如生产主  微笑曲线比施振荣的名气大,这是施振荣的荣幸和无可替代的历史功绩。他在 20 世纪 90 年代初的这一思考,不仅促使了企业本身的转型,还超越了 IT 产业和台湾海峡。这条微笑曲线已经成为中国制造走向中国智造的指导曲线。
  施振荣——宏碁集团创始人
  “微笑曲线”——施振荣
  1992 年,宏碁开始全面推动快餐店模式的改革时,台湾仍有部分同仁存有不同意见,对于新工作形态的改变不愿积极配合,虽有进度,却不如预期的理想。
  员工的情绪反应,我可以理解,也相当重视。就如同早年美国企业将加工过程移转到亚洲时,美国工人群起罢工抗议一般,当宏碁面对同样的问题时,员工当然也会产生类似的反弹。
  为了说服策略性事业单位更集中精力在专精领域上,放弃系统组装的业务,就必须向他们证明,组装其实是附加价值最低的部分。
  1993 年年初,我和同仁面对面沟通,先从分析传统产业的附加价值开始,再分析电脑业在发生产业变革前后,上下游附加价值分布的改变状况,得出新的电脑业附加价值曲线,已由原先向下弯曲的弧形曲线,180 度翻转为向上弯曲的曲线 ;而原先位于附加价值最高点的系统组装,也变成附加价值最低的部分。
  "既然组装的附加价值如此有限,就没什么道理非要坚持在台湾组装。"为了加深同仁的印象,我这么形容 :"消费者买的是零组件,我们只是顺便帮他组装,做售后服务而已。"
  当大家对产业发生变革的原因莫名其妙,面对未来无所适从的时候,我画出这个曲线,并解释给同仁听,之后,同仁终于恍然大悟。
  后来,林宪铭走过来对我说 :"同仁很喜欢这个曲线,决定把它命名为'微笑曲线'。"
  事实上,这个议题在内部已经沟通多时,只是缺乏一个清晰的理论架构,因此,当"微笑曲线"提出来的时候,大家的感觉格外深刻。我相信,几年宏碁之所以能够大幅提升效益,与这个曲线说服同仁集中精神、心无旁骛地追求专业的附加价值,有相当密切的关系。
  价值曲线上找定位
  附加价值曲线的基本构成,从横轴来看,由左向右分别是产业的上中下游,也就是零组件生产、产品组装与分销;纵轴则代表附加价值的高低。以市场竞争形态来说,曲线左侧是全球性竞争,胜败关键决定于技术、制造与规模;右侧是地区性竞争,胜败关键则是品牌、营销渠道与运筹能力。
  每一个产业都有一条附加价值线,随着附加价值高低分布的不同而产生不同的形状。而决定附加价值高低的主要因素,是进入障碍与能力累积效果。也就是说,进入障碍越大,累积效果越大,附加价值也越高。
  以电脑业为例,生产微处理器或是建立自有品牌,都是进入障碍较大,必须经过多年实力的累积才能做到,而电脑组装却是容易的,所以电子商场里到处充斥着组装杂牌电脑的店家。
  再如生产主机板,除了少部分厂商为了快速翻新产品而发展技术之外,许多的业者都是由芯片组厂商提供电路板,再负责将零件插到板子上就可以生产,因此它在微笑曲线左侧的低点。
  但若是液晶显示器、内存等关键性零组件,都需要大资本、高制程技术才能够立足,它们也就位于曲线较左侧的高点。
  根据各行业形态的不同,我们可以试着画出不同产业的附加价值线。
  以鞋业为例,附加价值最高的是营销,耐克、阿迪达斯就属于这个领域 ;原料生产次之,台湾生产 PU、PVC 人造皮革的厂商是典型代表之一 ;加价值最低的是鞋厂,因此台湾制鞋业多半移往东南亚或中国大陆加工。
  在消费性电子产业当中,生产与营销的附加价值大约一般高,零件则相对低一些 ;半导体业的制造是典型的资本密集,进入障碍最大,营销难度次之,设计则相对容易(内存除外)。
  石化业则是两端极端向下弯曲的曲线,例如台塑集团,原料并不昂贵,产品直接卖给制造商,不需要特别的促销或营销渠道等投资,但制程投资却需要资金。这条曲线和前面几个产业的差异,在于石化业是垂直整合,而非分工整合模式。
  附加价值曲线的运用,不仅可用于大型企业的决策,类似开店的小型投资,也可以思考自己所在的行业是分工整合还是统合模式,附加价值分布情形如何,自己的特点在哪里,消费者是不是喜欢。这就是附加价值所在。以电脑产业为例,曲线上还是可以找到许多利基,例如开办培训班,专门帮厂商做售后服务等,都是可以从事的行业。
  也许有些生意老手会认为,自己从来也不用什么曲线,生意还不是照做!但这个曲线有个重要的沟通功能,使企业内部形成共识。特别是面临变局时,不但决策比较有说服力,而且应变的脚步也会比较划一。
  样样通 就样样松
  从这个曲线中,我归纳出几个想法。
  第一,曲线是会变的,所以以前成功的模式不一定适用未来。就如同 IBM 开放产业标准,导致电脑组装业从附加价值高峰跌落谷底一般。同样,过去由于保护政策,台湾的汽车业曾经是台湾最风光的产业,但是随着市场开放,业者纷纷出现严重亏损,现在大家已经发现,以台湾市场的容量只能支持三四家汽车装配厂,根本无法和海外大规模生产厂商抗衡。也就是说,汽车工业也逐渐呈现微笑曲线的趋势。
  在这样的情形之下,我认为台湾汽车业有两条出路。第一条,将曲线右方的营销部分经营好,因为这部分是地区性竞争,本土厂商比外商具有优势;第二条,从售后服务所需的零件开始,带动曲线左侧的零组件生产,然后做到具有全球竞争力的规模与质量。
  已经有不少人提出将台湾变成国际汽车零件供应中心的想法。其实,如果汽车业不是采取统合模式,像奔驰、宝马等一流厂商专攻发动机等关键性组件,或许可以具有像英特尔一样的获利能力。但是因为汽车厂商都是从上到下一手包办,因此经济效益不高,使汽车无法像电脑一样,因为技术进步而合理反映在价格上。
  日本一家大企业的董事也曾向我提过,由于自动化对提高装配效率有其极限,而汽车的运输成本又相对庞大,将来日本的汽车工业将朝关键性零组件发展,将装配工作移往其他市场。因此,汽车工业走上分工整合,可以说指日可待。
  第二,在分工整合的环境下,没有任何国家或公司可以什么都做,而且都做得好的。由于国家与企业的能力与资源多寡各有不同,所以必须集中资源与力量,选择耕耘几个能力所及或专长的领域,等到实力雄厚后,再扩大到其他领域。正如同打仗必须先建立滩头堡一般,若是一涌而上地散漫攻击,必然落得阵脚大乱。
  因此,在进入一个产业之前,要先清楚这产业究竟在玩什么把戏,要慎选切入点,也就是思考"牛肉在哪里"—哪里有利可图。否则,"样样通、样样松"的结果,必然导致企业失去竞争力。因此,我也常说 :"如果你进入电脑业却不懂微笑曲线,就会笑不出来。"
  举例来说,当英特尔开始跨足主机板与个人电脑的生产时,许多同业都非常紧张,但我却并不认为事态有如此严重。从微笑曲线来看,生产系统与主机板已经几乎无利可图,只因过去残存的印象,生产电脑与主机板的厂商形象层次似乎比较高,其实,主机板业受制于微处理器与芯片组的厂商。再从台湾的统计数字来看,主机板业的产值与利润并
  不高(产值只有监视器的三分之一),但由于旧有印象的缘故,主机板却俨然是台湾电脑产业当中的代表性产品。
  既然系统与主机板附加利润这么低,我认为,如果英特尔真想要这个市场,给他们也无所谓,其实,他们早已通过微处理器控制了主机板业。对台湾而言,介入系统与主机板的生产带动监视器、半导体业的发展,也还划算。(当然,台湾既然已经享有这么大的市场占有率,也不会就此轻言放弃。)
  再从另一个角度来看,英特尔生产主机板与个人电脑的原始目的,是为了带动微处理器,如果他们要扩大任务目标,受害程度最深的是曲线右方的营销业者。因为营销就是要有差异化,英特尔若要大举进军主机板与系统,等于在相当程度上控制营销,这将伤害到像 IBM 与康柏这类的厂商。届时会产生何种效应,还很难论断。
  速度成本决胜负
  第三,在曲线左边零组件生产部分,有三个关键—技术、制造和规模,其中又以生产规模最为关键 ;而在曲线右边关于分销成败的品牌、营销渠道与筹运能力中,又以筹运能力为制胜关键。
  以目前发展的趋势来看,各厂商在其余四个因素的能力上相差并不大 ;而且,新信息时代是成本与速度的竞争,规模越大,成本就越低 ;而运筹能力强,则不但成本低,而且速度快。
  在速度与成本两项因素中,前者又比后者更重要,因为速度本身就是成本,速度快可以降低成本产品周转快、库存少,加速资金周转的效率,但是降低成本却不见得可以加快速度。
  这是一个相当重要的概念。这些年来,日本经常出现一种论调,认为日本竞争力衰退的原因,是由于日元升值、物价上升,导致企业成本过高。1994 年,我在日本接受媒体采访,便直指这是个错误的概念。日本竞争力衰退的根本症结,是速度缓慢导致成本居高不下。这篇文章刊登之后,在当地引起非常大的反响,现在日本变成微笑曲线"外销"知名度最高的地区。
  第四,正因为规模是零组件厂商制胜的关键,未来进入这个领域的人,必须具备一个相当重要的心理准备,那就是除非有机会做到各自领域的领导厂商,否则就该放弃,亦即"要就大,不然就退"。
  前几年,宏碁放弃生产电源供应器与通信产品,就是因为我们自认没有能力领先群伦,所以决定放弃。而集中资源的结果,让我们在其他领域取得领先,监视器是全球第三大厂商,主机板是名列前大,光驱也正往前五大迈进,在英特尔跨足生产"特殊应用集成电路"之前,扬智科技也是世界第三大厂商。
  而经济规模对软件业的关键程度,又胜过它在硬件产业所扮演的角色。
  以微软为例,该公司花费在 Windows 软件上的开发成本,绝不少于 IBM 过去投资在大型主机的操作系统上的成本,但是以往一套大型主机的操作系统大约需要 10 万美元,而现在一套微软的"WINDOWS NT"(用于高端微电脑与工作站网络环境中的操作系统)却只要几百美元,便宜了数百倍,而且产品功能还更强。软件业规模经济的威力由此可见一斑。
  假设我花费 1 亿新台币开发出一个光盘产品,而同业只投资 1000 万新台币,但 1 亿元足可开发出超乎想像的高质量软件,价值绝对胜过只投资千万 的产品 10 倍以上,因此它所带动的消费量,必然也数十倍于千万投资的软件,如果定价是 100 元新台币,只要销售 100 万片(在美国市场这数字并不难达成),就可以回本(因为软件复制几乎不用成本),而消费者却只要付出 100 元就可以享受这些产品,真可以说物超所值。如此,小额投资的产品当然也就没有生存空间。
  但这并不表示小企业将被宣判出局,参与者如果没有足够的实力,可以缩小细分市场,量力而为,另辟蹊径。
  举例来说,如果你的能力只够开一家小型的软件公司,就不要进入一个数以亿计的市场去和大公司对抗,你可以规划出一个上千万规模的市场,一年只要做到三五百万元的业绩,就可成为这个市场的领先者。
  第五,营销是地区性战争,因此要在国际营销中开创局面,必须有因地制宜的策略。微笑曲线的右方,也就是营销能力,如何提升营销能力,是相当重要的课题。而正因为营销是属于地区性竞争,因此即使像 IBM 这样的大厂,也绝非赢得美国就可以吃遍天下。"结合地缘"的策略,正是这个思考逻辑的产物,在市场当地结盟,联手在地区性竞争战场中,也可击败跨海而来的电脑巨人。
  在国际营销竞争中,同仁过去总是心存"我们怎么可能打得过 IBM"的疑虑,有了这个理论基础便可扫除心理障碍,专心致力经营当地市场。展望未来,如果我们留意观察世界产业变化趋势,"微笑曲线"的现象不仅发生在电脑业,甚至即将发生在软件产业与消费性电子产业。

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原标题:施振荣:速度成本决胜负

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